In mijn vorige blog besprak ik de uitdagingen waar HR-managers in de bouwsector mee te maken hebben: hoe vervul je vacatures met kwalitatief goede vakmensen? Het aanbod van beschikbare arbeidskrachten blijft namelijk achter bij de vraag. In deze blog wil ik het hebben over mogelijke strategieën die toe te passen zijn door HR-managers.

Het opbouwen van opleidingspartnerschappen

Om de instroom van vakmensen te vergroten, zetten steeds meer HR-managers in de bouwsector in op partnerships met onderwijsinstellingen, zoals ROC’s en vakscholen. Deze partnerschappen geven bouwbedrijven toegang tot een pipeline van jonge talenten die nog in opleiding zijn, maar snel inzetbaar worden dankzij praktijkgerichte training en samenwerking. Enkele effectieve manieren waarop bedrijven deze partnerschappen benutten:

Beroepsbegeleidende leerwegen (BBL): Via de beroepsbegeleidende leerweg kunnen studenten een werkplek en opleiding combineren. Dit stelt bouwbedrijven in staat om op een kostenefficiënte manier toekomstige vakmensen aan hun organisatie te binden, terwijl studenten waardevolle praktijkervaring opdoen. De Rijksoverheid biedt subsidies voor bedrijven die BBL-leerplekken aanbieden, waardoor deze vorm van samenwerking ook financieel aantrekkelijk is.

Traineeships en stageprogramma’s: Door studenten vroegtijdig in hun loopbaan praktijkervaring te bieden, winnen bedrijven aan bekendheid onder jonge werkzoekenden. Bedrijven die regelmatig stages en traineeships aanbieden, zoals bijvoorbeeld BAM en Dura Vermeer, rapporteren een hogere doorstroom van stagiaires naar volwaardige functies binnen hun organisatie.

Samenwerking met technische hogescholen: Voor meer gespecialiseerde functies, zoals projectmanagers en werkvoorbereiders, werken bedrijven samen met hogescholen. Hierbij bieden zij duale leertrajecten of afgestudeerdenprogramma’s aan, die aansluiten bij de specifieke competenties die in het bedrijf nodig zijn. Dit stelt bedrijven in staat om potentiële kandidaten vanaf de basis op te leiden en te integreren in hun cultuur en werkwijze.

 

Het verbeteren van arbeidsvoorwaarden om jong talent aan te trekken

Met de toegenomen concurrentie om vakmensen aan te trekken, investeren HR-managers in aantrekkelijkere arbeidsvoorwaarden, gericht op de specifieke behoeften van jongere generaties. Waar de focus voorheen vooral op salaris lag, spelen nu ook zaken als werk-privébalans, loopbaanontwikkeling en een positief werkklimaat een rol. Enkele effectieve strategieën die HR-managers toepassen zijn:

Flexibiliteit in werkschema’s: Het bieden van flexibele werktijden blijkt voor jongere werknemers steeds belangrijker te zijn. Dit kan gaan om een 4-daagse werkweek of opties voor thuiswerken, indien de functie het toelaat. Hoewel deze aanpak in de bouwsector vaak een uitdaging vormt door de aard van het werk, wordt er toch gezocht naar manieren om flexibele werkmodellen te integreren, bijvoorbeeld door flexibele starttijden voor kantoorfuncties.

Loopbaanontwikkeling en opleidingsmogelijkheden: HR-managers spelen in op de behoefte aan continue ontwikkeling door opleidingen, certificeringen en doorgroeimogelijkheden te bieden. Voor functies met specifieke eisen, zoals veiligheidscertificeringen (VCA) of projectmanagement, bieden veel bouwbedrijven de mogelijkheid om deze certificaten via de werkgever te behalen. Dit bevordert zowel de ontwikkeling van medewerkers als de waarde die zij aan het bedrijf toekennen.

Focus op welzijn en veiligheid: Jongere generaties hechten veel waarde aan mentale gezondheid en een veilige werkomgeving. HR-managers kunnen met beleid rondom welzijn en veiligheid hun aantrekkelijkheid als werkgever vergroten. Veiligheid is al een kernonderdeel van werken in de bouw, en dit wordt versterkt door aandacht te geven aan programma’s die werkdruk verminderen en werkplezier verhogen.

Strategische positionering als “werkgever van keuze”

Employer branding is steeds vaker een essentieel onderdeel van de wervingsstrategie in de bouw. Bedrijven zetten zich in de markt als aantrekkelijke werkgevers door hun bedrijfscultuur, waarden en maatschappelijke impact te promoten. Dit speelt vooral in op de wensen van jongere werknemers die zich willen verbinden aan bedrijven met een duidelijke missie en duurzame focus. Enkele manieren waarop HR-managers aan employer branding werken zijn:

Corporate Social Responsibility (CSR): Bedrijven die duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen, zoals het gebruik van groene bouwmaterialen en investeren in milieuvriendelijke bouwmethodes, trekken jong talent aan dat zich met deze waarden identificeert. CSR-initiatieven dragen bij aan een sterk employer brand en helpen om bouwbedrijven te onderscheiden op de arbeidsmarkt.

Promoten van teamcultuur en werkplezier: HR-managers in de bouwsector investeren in teamactiviteiten, zoals teambuildingdagen of informele bedrijfsuitjes, om de werkcultuur te versterken. Dit draagt bij aan een positief beeld van de werkomgeving, wat vooral voor jongere generaties aantrekkelijk kan zijn. Bouwbedrijven zoals Heijmans delen regelmatig successen en teamactiviteiten op social media, waarmee ze hun imago als betrokken en sociale werkgever versterken.

Inzetten van medewerkers als ambassadeurs: Door huidige werknemers actief te betrekken in het wervingsproces, bijvoorbeeld via aanbevelingsprogramma’s of als gezichten van de organisatie op social media, versterken bedrijven hun authentieke imago. Voor HR-managers biedt dit de kans om realistische en positieve verhalen uit de organisatie te delen, wat vaak effectiever is dan traditionele recruitmentadvertenties.

Specifieke HR-uitdagingen in de Nederlandse bouwsector

De Nederlandse bouwsector heeft te maken met diverse unieke HR-uitdagingen, zoals tijdelijke contracten, taalbarrières bij buitenlandse werknemers en wet- en regelgeving die invloed heeft op wervings- en contractbeleid:

Effecten van tijdelijke contracten: Door de projectmatige aard van veel bouwactiviteiten werken veel werknemers op tijdelijke contracten, wat consistentie en retentie bemoeilijkt. Dit kan leiden tot een verlies aan kennis en ervaring binnen teams, waardoor projecten vertraging oplopen. HR-managers proberen dit te ondervangen door projectcontracten met doorgroeimogelijkheden of opleidingsbudgetten aan te bieden, wat werknemers een extra reden geeft om langer te blijven.

Integratie van buitenlandse arbeidskrachten: Om de krapte op de arbeidsmarkt te verlichten, huren veel bouwbedrijven buitenlandse vakmensen in. Deze integratie brengt echter extra HR-uitdagingen met zich mee, zoals taalbarrières, veiligheidstrainingen en woonvoorzieningen. De Inspectie SZW wijst erop dat buitenlandse werknemers kwetsbaarder zijn voor slechte arbeidsomstandigheden, wat van HR-managers vraagt om extra zorg en toezicht op de werkplek.

Wetgeving zoals WAB en WKB: De Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB) en de Wet Kwaliteit in de arbeidsmarkt Bouw (WKB) hebben nieuwe eisen ingevoerd die directe invloed hebben op het HR-beleid. Dit omvat wijzigingen in doorstroomopties voor tijdelijk personeel en extra vereisten voor contracten, waardoor HR-afdelingen meer administratieve lasten ervaren. Door hierop in te spelen met efficiënte HRM-processen en duidelijke communicatie, kunnen HR-managers een evenwicht vinden tussen regelgeving en praktische uitvoerbaarheid.

Het wervingsproces vernieuwen door digitalisering en data-analyse

Een groeiend aantal HR-managers in de bouwsector zet in op digitalisering en data-analyse om het wervingsproces te verbeteren en talent sneller en doelgerichter te identificeren:

Gebruik van data om wervingscampagnes te optimaliseren: Door gegevens te verzamelen over de effectiviteit van verschillende wervingskanalen en de snelheid waarmee vacatures worden vervuld, kunnen HR-managers beter inspelen op wervingsuitdagingen. Bijvoorbeeld, door de doorlooptijd per vacaturetype te meten, kan inzicht verkregen worden in waar de meeste vertragingen optreden en waar de focus moet liggen om deze te verhelpen.

Inzetten van screeningtools voor snellere en betere selectie: Door screeningsoftware te gebruiken, kunnen CV’s en sollicitatieprofielen automatisch worden gescreend op basis van vooraf ingestelde criteria. Dit bespaart HR-managers tijd en helpt om kwalitatief geschikte kandidaten sneller door het proces te loodsen, wat cruciaal is in een competitieve markt.

Conclusie

De druk op de arbeidsmarkt dwingt HR-managers in de bouw om innovatieve en strategische wervingsmethoden toe te passen. Door langdurige partnerships op te zetten met opleidingsinstituten, flexibele en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden te bieden en zich te positioneren als aantrekkelijke werkgever, kunnen bouwbedrijven zich beter onderscheiden in een krappe arbeidsmarkt. Door het gebruik van digitalisering en data-analyse worden wervingsprocessen gestroomlijnd en kunnen bedrijven zich sneller aanpassen aan de behoeften van de markt.

In mijn volgende blog zal ik nader bespreken wat succesvolle elementen kunnen zijn in het wervingsproces voor bouwbedrijven; wat werkt wel en wat werkt niet.

Tot de volgende blog.